Sepcial Report/特别报道
科技创新，持续发展
——暨威高与中科院签合作
中科院、省科技厅、市政府、威高集团四方每年共同投入3000万元
2010年4月29日，“中国科学院—威高集团高技术研究发展计划”框架协议在青岛签字。中科院、省科技厅、市政府、威高集团四方决定连续十年每年共同出资3000万元，开展全方位合作。
该“计划”将瞄准医疗器械、医疗设备、医用材料和生物医药等领域，面向威高集团战略规划和主营业务发展的技术需求，整合中科院、省科技厅、市政府和威高等各方优势资源，在基础理论研究、应用技术研发、产品试制、创新平台建设、信息和人才交流等方面开展全方位合作。公司兴旺发达，推动医疗健康事业繁荣发展。
News Express/新闻速递
以创新的思路，走向行业之巅
——暨集团董事长陈学利获评：自主创新楷模
“坚持科技创新，开发自主知识产权产品，提高核心竞争力，是企业发展的重要支撑。”创业之初，陈学利就意识到，一个乡镇福利小厂要持续发展，自主创新是必由之路和根本出路。
彼时的威海，地处一隅，人才稀缺。陈学利创新思路，提出借脑引智，建设一流的研发团队。
1999年，中科院长春应用研究所率先与威高“牵手”，成立可降解材料研究项目组，威高获取了源于高新技术的“第一桶金”。
此后，产学研结合的喜讯频传：与中科院大连化学物理研究所共建大连威高生物技术研发中心，在生命医学材料、生物信息等领域迈出第一步；与中科院沈阳金属研究所联手建立中科院金属研究所威高研发中心，推动威高骨科产品的结构调整；与第三军医大学联合建立西南医院威高研发中心，为威高医疗器械提供强力科技支撑；与四川研发中心、青岛研发中心、武汉研发中心血液中心合作，开发血液净化项目……
在威高，有一条恒久不变的硬指标：每年从销售收入中提取5％作为研发经费。“今年预计可投入5亿元专项研发经费，稳定的资金保障为威高推动产学研合作打下了坚实的基础。”陈学利表示。
自主创新需要人才的支撑，陈学利深知，在与科研院所合作的同时，还要注重人才的引进和培养。国家技术中心、国家工程实验室相继建立，设立企业院士工作站、博士后工作站，聘请博士进站工作；各子公司都建立了研发机构，组建了创新团队；10位院士成为威高的“座上宾”，担任研发顾问……一批业界精英的加入，极大地提升了威高的整体素质，提高了承担重大科研课题的能力。
但是，面临激烈的市场竞争，陈学利认识到，仅满足于低端医疗器械的生产必输无疑，必须以科技创新加快调整产品结构，扩大产业链条，方能在竞争中勇立潮头。
Frontline of Production/生产一线
创新与改进 时代的要求
★文/ 威海生产车间广播站 徐勇勇
时代的发展，竞争的激烈，要求我们不断提升质量；
改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出；
没有最好，只有更好；——所以我们要改进，改进需要创新意识，安于现状是不会有改进的。
从整个车间来说，记件的员工是比较好管理，不需要过多的监督，只要作好安排，他们都会积极地把工作做好。而问题出在最多的是记时的员工即辅助工，其中出问题最多的是他们之间需要协调的工作岗位，下面谈一下出现问题的原因：
1．生活的矛盾带来工作中来，不能把工作做到尽心。
2．由于工作定位不合理，工作岗位职责不明，而导致配合不好。
生产管理是社会大分工的产物，自人类进入工业社会开始，人们就在不断地探索生产管理的效率和效益。可以说现在已进入精准生产，规范管理时代。对一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否直接关系到公
司方针目标能否顺利实现。车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下、组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。为适应车间内合理化的生产也为了产品的责任制，我们的领导提出‘一个流’的生产方针。把原先的组装工序、流水线工序规划成现在的A、B两条生产线。
1、 有便于各班组之间的协调管理；
2、从整体的空间效果看，达到了区域化的整齐畅通；
3、能够提高生产产量、质量，使两条生产线有竞争可比性；
4、不管是生产方面还是人员方面，都可以有效地了解沟通，达到人性化的管理；
5、为能够更好的发展生产，为他们提供最优厚的服务，人均能力合理分配，加大力度有效地运用方针政策在生产线做出更好的成绩。
在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间环节，缩短制造周期之目的：
1、 调查物流现状；
2、绘制现状的流程图；
3、分析流程路线，绘制看板流程图；
4、确立看板枚数；
5、标明生产月计划；
6、生产合理有序的运行。
品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性：
a、品质问题分析方法；
b、现场品质可追溯性应用；
c、QC工具的描述和解决；
d、现场品质管理方法及QC活动；
e、创意提案制度。
通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力：
A、提案制度确立；
B、改善课题选择及完善；
C、改善成果发布总结评价。
在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
Staff Chrisma/员工风采
为什么要留在威高？
零九年九月的一个上午，威高集团的领导在我们专业进行了一个宣讲会。“威高”这个充满气势的词汇第一次听到，便深深印在了我的脑海中。而后，去“中国最大的一次性医疗器械制造商”实习便成了同学们奋斗的目标。经过紧张的面试，我有幸成为了16个实习生中的一员。16个同学被分配到8个子公司实习。就这样机遇和缘分让我来到了“威高血液净化”。
两个月的实习是短暂的，总结会上我们的报告受到了集团领导的表扬，我深知不是我们比其他同学更优秀，而是有更负责的领导，更优秀的员工支持我们。成为“血液净化”的一员便成了我们奋斗的目标。实习结束后，只有在血液净化实习的我们，有幸留了下来。实习的其他同学问：为什么要留在威高？
是血液净化公司的领导们“让”我们留下来的，他们的言谈举止，他们的待人处世，深深地吸引了我们。生产部的高经理，来到血液净化接触的第一个领导，给我们介绍了公司的生产情况后，年轻有为，平易近人是我们对他的第一印象。在实习工作中，不管什么问题，他总是有求必应。车间主管们，跟他们交流过才知道什么是真正意义上的现场管理。管路车间王主管，现场经验丰富，跟她学习交流过程中了解到了怎样把理论运用到现场管理实践中，她要求严格，注重现场（记得有一次由于员工坐错位置造成生产回流，她便把班长叫过来及时做了改正和教育），生产现场忙而不乱；纺丝车间的张主管，纺丝生产线专家，法国高科技设备在他的讲解下，通俗易懂。另外，他善于和员工交流。员工们尊称他“大叔”，跟员工打成了一片。膜组装车间的白主管，年轻有为，注重车间生产改善，在他的管理下生产效率，合格品率不断提高。正是我们做现场改善的榜样。王经理，最后面试我们的领导，平易近人的他跟我们聊了职业生涯规划，让我们真正意识到了作为一个即将毕业的大学生应该怎样去规划自己的职业生涯，实现自身价值。遇到这样的领导们谁会拒绝留下来？
是血液净化公司的员工们“让”我们留下来的。他们的工作热情，他们的无私奉献，深深地打动了我们。在车间实习时不管到哪个岗位，员工们都很积极热情的帮助我们，从来没有因为我们是实习的而另眼相看。管路车间生产现场繁忙，但是车间的广播站，不断传来大家的相互鼓励。有好事，大家点歌送祝福，
有困难，大家相互鼓励。“节前奋斗三十天”春节临近他们延迟归期，就是为了完成生产任务。对自己的工作负责，对公司负责。团结互助，工作努力是他们的代名词。另外，车间员工多才多艺，元旦晚会精彩的表演都是员工们自编自演的。表演节目贴近工作生活，是大家奋斗在威高血液净化的真实写照。遇到这样的员工谁会拒绝留下来？
我们留下来了，留在了威高血液净化，优秀领导、优秀员工组成的优秀集体。它值得我们为之奋斗、拼搏。
威高大家庭
因为机遇，更因为缘分，我来到威高生产基地已经两个月了。作为一名刚毕业的大学生，车间领导把我看做未来生产线上的一名班长悉心培养。这使我感到鼓舞和喜悦，但同时我更感觉到身上的责任和大家的期待，这也是我在威高迈出的第一步的脚下坚石！
刚来不久，就和其他几名新来的大学毕业生一起接受了关于我们威高产品的非常专业和详细的培训。培训主管潘维还有从北京来的傅溥老师的生动的讲解让我感觉到我们威高产品的技术，质量等每个生产环节都关系着病患的健康和生命，使我们深深的意识到在以后的生产生活中，我们必须严格认真，对得起自己，对得起公司，更要对得起全天下的患者。
进入生产车间之后，首先接触的就是膜组装车间主任白刚。他对我们热情而体贴，根据我的特点，他让我在膜组装车间把每个工序都熟悉起来，了解每个生产环节，而且在三个班之间经常轮换，熟悉车间的每个员工，这样我很快的就融入了这个大家庭，并且可以对每个工序查缺补漏。
各位领导以及全体新老员工们，使得我们整个生产车间就像另一个大学。我不断地向老员工和白工、高杰、姜燕学习，而他们也一直耐心的给我讲解。我们之间的相处，不管是新老员工之间，还是领导和我们之间，都更像是老师同学那样的亲切，少了很多领导和职员的分界，这使得我们血液净化的各个车间内气氛融洽，工作效率也很高。我想，如果我以后能够不负领导的期待和培养，成为一名生产线上的班长的话，一定会继续把这种良好的氛围，带给每位新员工，并且一直在威高延续下去！
文/ 膜组装车间 苗海洋
